Su fundador y gerente general José Miguel Fernández cuenta cómo busca atraer grandes y conservadores inversionistas al campo, un tipo de activo con el que espera quintuplicar sus portafolios en cinco años.
Primera gestora chilena de fondos especializada en el campo:
El camino institucional de Sembrador Capital con el que apunta a invertir US$1.000 millones en la industria agrícola
Felipe Aldunate M., Santiago
Dice que el campo no habla el lenguaje del mercado financiero y que el mercado financiero no entiende el lenguaje del campo. Una distancia idiomática que, por 20 años, José Miguel Fernández ha buscado reducir mediante la creación de vehículos especializados para que los gestores de inversiones sumen los activos agrícolas en su portafolio. Ya lo ha logrado con inversores de riesgo y family offices. Ahora su objetivo es hacer lo mismo con los más grandes y conservadores jugadores de ese mercado, los grandes institucionales como compañías de seguro y fondos de pensiones. Un esfuerzo que empezó a concretarse en su cuarto fondo, creado en 2019, el cual levantó cerca de US$ 85 millones para invertir en tierras y cultivos especialmente seleccionados y gestionados para ellos.
Ahora, el fundador y gerente general de Sembrador Capital, prepara el lanzamiento de su quinto fondo y el segundo especializado en institucionales, con el que apunta financiar proyectos por más US$120 millones. “La llegada de los grandes portafolios al campo chileno y de América Latina es un proceso que está recién germinando, pero que tiene un enorme potencial”, dice Fernández. “Nosotros ahora gestionamos unos US$200 millones en fondos agrícolas y no veo por qué no podríamos llegar a los US$1.000 millones en cinco años”.
El responsable de la firma administradora de inversiones en agricultura, cuya propiedad es 50% de LarrainVial, explica los atributos que tienen los activos en su portafolio, el impacto de la coyuntura en este tipo de inversión y los cambios de tesis que ha debido llevar a cabo desde su fundación en 2004. En un inicio, y con el aporte de los programas de Corfo, la firma se especializó en buscar proyectos innovadores y de alto potencial crecimiento, pero también con mayor riesgo. “Los tres primeros fondos seguían un espíritu más alineado con lo que se conoce como ‘venture capital’ o capital de riesgo, el cual busca impulsar proyectos que están en la frontera y que trae a inversionistas intermedios que buscan altos retornos”, explica. “Pero con el tiempo, vimos que había una tendencia en el mundo hacia el inversionista institucional y es ahí a donde decidimos ir”.
-¿Qué fue lo distinto con estos grandes fondos?
– Cuando empezamos las conversaciones con diferentes fondos de inversión y de pensiones que estaban interesados en invertir en agricultura, nos dimos cuenta de que la lógica de ‘ir a la frontera’ no conversaba con los que buscaban. Recuerdo que una vez estábamos iniciando una asociación con un fondo de pensiones de Utah, y su director de inversiones viajó a Chile para firmar el contrato. Durante la firma le digo en broma ‘por Dios, cómo van a ganar dinero con este negocio’. El ejecutivo detuvo la conversación y nos dijo de forma seria algo que no se nos olvidará nunca: ‘no han entendido nada: el primer mandato no es ganar dinero, es no perderlo’. Esta es su prioridad. Es muy importante: para ellos, esta clase de activos o ‘asset class’ es para preservar capital, algo muy distinto a lo que hacíamos antes.
-Eso llevó a cambiar toda la estrategia de inversión…
-Así es. Institucionalizar Sembrador Capital implicó dejar la línea de innovación con mucho riesgo y nos enfocamos a capitalizar toda la experiencia que habíamos tenido acumulada durante todos estos años, pero orientándola a la lógica de que lo más importante es no perder. Obviamente te piden una rentabilidad, pero en agricultura cuando tú dices OK, entonces yo voy a tener como primer mandato no perder la plata.
-¿Cuáles son los cultivos o activos que permiten no perder plata y, por tanto, son atractivos en esta lógica?
-Tenemos un ‘check list’ con más de 60 ítems que nos permiten analizar los campos. Pero más que definir qué cultivo es el ideal, o qué zona es la más apropiada, tiene más que ver con proyectos en los que se pueda asegurar el ‘delivery’ prometido. Es un listado de atributos que permiten administrar todas las variables de riesgo y reducir al máximo el espacio para los impredecibles.
“Más que definir qué cultivo es el ideal, o qué zona es la más apropiada, tiene más que ver con proyectos en los que se pueda asegurar el ‘delivery’ prometido”.
-¿Cómo se reduce esa impredecibilidad?
-Lo primero es contar con series de clima. Uno no puede predecir el clima futuro, pero debo conocer el pasado. Además, debo analizar todas las características del suelo y del agua. Luego debo conocer al gestor agrícola: este es el socio que administra profesionalmente el campo y con el que quiero trabajar muchos años, por lo que analizamos su historial, su experiencia en el cultivo, el equipo con el que trabaja, así como su capacidad de reportería. Una vez que estoy OK con el gestor, analizo el cultivo que vamos a hacer.
-¿Cómo deciden el cultivo?
-Analizamos las variables de mercado, así como la tesis y modelo de negocios sobre el que me voy a montar. Estudiamos su demanda, el rol que juega Chile en su oferta, cuáles son las variedades y sus obsolescencias. Si pones avellanos te puedes ir a 30 años, si pones olivos te puedes ir a 40 años, pero si es frambuesa puede ser a cinco años. Estamos hablando de ciclos distintos y que hay que entender bien. A qué mercado vas a ir, cómo vas a comercializar, cuánto hay en el lugar que estás plantando…
FONDO IV: 1.600 HECTÁREAS Y FUERTES EN AVELLANOS
-¿Qué es lo que tiene más en términos de cultivos hoy?
-En el fondo IV, en donde tenemos 1.600 hectáreas netas de cultivos, estamos muy fuertes en avellanos. Pero la idea de gestionar el riesgo implica diversificar y por ello tenemos fruta fresca y fruta seca. En seca estamos muy fuertes en avellanos, pero también tenemos nogales. En fruta fresca, estamos muy fuertes en cítricos y cerezos. Y en cada una de las frutas diversificamos en zonas, por lo que estamos desde la cuarta hasta la octava región. Tenemos además cuatro distintas empresas agrícolas dedicadas a la gestión del campo. Así que diversifico en cultivos, diversifico en zonas y diversifico en gestores.
-¿Qué horizonte de tiempo tienen estos fondos?
-Lo hemos planteado como un fondo de desarrollo, lo que implica un periodo de cinco años y no uno de renta que se proyecta para mucho más largo plazo. Esto porque inversionistas que teníamos adentro, de alguna manera, querían desarrollar la categoría, conocerla, y se estructuró para que fuese de desarrollo. Todos mis incentivos como administrador son para liquidar sus activos antes del año cinco. Así fue estructurado. De hecho, si quisiéramos transformarlo en renta, los mismos inversionistas me dijeron que podríamos hablar el año cinco, pero que por ahora esta cuestión la ‘vamos a llevar corta’.
-¿Están preparando algún fondo nuevo?
-Sí, el quinto y que tiene la misma tesis de inversión del cuarto. Es casi su continuación. Sí hemos incorporado procesos más estandarizados y profesionales en la elección de los cultivos y de los gestores. Tenemos una selección de cinco gestores, de cinco cultivos distintos, y ya tenemos ubicadas las tierras. Está todo servido para que, estando los recursos, se pueda comenzar. Una parte muy importante de la experiencia aprendida es que la velocidad de ejecución importa mucho para obtener los retornos que se buscan. Por lo tanto, es bien importante antes de partir con el ‘fundraising’, tener los gestores, cultivos y lugares ya escogidos, para que la ejecución vaya de la mano. Esperamos un primer ‘closing’ de US$30-50 millones, pero tenemos hoy proyectos para realizar por sobre los US$120 millones. Esto, entendiendo que, dada la incertidumbre actual, quizás necesitemos más rondas que en el fondo anterior para llegar a esa cifra.
-¿Cuál es la rentabilidad que uno debiera esperar de estos fondos?
-Este tipo de fondos en EE UU y Australia, donde hay más profundidad, están cerca del 10% en dólares, sumando todas las capas de rentabilidad. Aunque han bajado un poco porque se han apreciado muchos los terrenos. Por tanto, los que entran hoy lo hacen con un ‘cap rate’ un poco más bajo, del orden del 7% al 8%. Pero eso es en EE UU. En Chile, puedes pensar en un par de puntos más.
-¿En Chile no han debido sacrificar rentabilidad por el alza de la tierra?
-Sucede menos. Un efecto de la situación de incertidumbre que estamos viviendo es que, si bien el valor de los activos agrícolas no ha caído, sí ha dejado de subir. Y sí, veo más gente que antes dispuesta a incorporar socios o a vender. Es una consecuencia del contexto que, para mí, es una oportunidad.
-¿Por qué?
-Porque grandes agricultores, gente que me encantaría que entrara a esta categoría para que le dé un ‘performance’ y una profundidad distintas, hoy están muchos más dispuestos de lo que estaban hace tres o cuatro años, cuando simplemente no les podías tocar el tema. Es una ventana que yo no había visto antes. Nosotros entramos como socios o como dueños, pero siempre asociados a la tierra. Cada campo es una sociedad aparte en la que invertimos. A veces somos los dueños de toda ella, o a veces de una parte, y hoy hay más oportunidades.
-¿Qué tan grande puede llegar a ser la inversión institucional en el sector agrícola? ¿Mil millones de dólares?
-Yo creo que mucho más que eso. Si se logra estructurar un formato que acomode a los inversionistas institucionales, solo el déficit de infraestructura para la cantidad de cerezos que se ha plantado en Chile es más de mil millones de dólares. Si se logran estructurar formatos para el inversionista institucional, como lo hemos podido hacer incluso en lecherías con compañías de seguros, creo que podemos hablar de cifras que están en otras dimensiones. El campo, como clase de activos, es súper noble para una compañía de seguros, para una AFP. Son permanentes. Y cuando vas al segundo piso, al activo biológico, tienes cultivos que son de muy largo plazo. Y otros no tanto, pero ahí es donde tienes que equilibrar. Pero hay formatos donde se acomodan entre unos y otros. Y después viene el tema de agroindustria, frigoríficos, bodegas, maquinaria de procesos: si bien hoy es atendido por la banca con un monto importante de recursos, el mundo institucional también podría entrar. ¿En cuánto tiempo? No sé, hay unos ‘if’ importantes, pero tiene potencial de varios miles de millones de dólares.
-¿Y ustedes como Sembrador cuánto podrían crecer?
-Creo que podemos llegar a los US$ 1.000 millones de gestión institucional en cinco años. Hoy administramos cerca de US$ 200 millones. ¿Por qué no lograríamos subir a cinco veces lo que tenemos? Está el potencial, está el sistema, por lo que sí, se podría.
-Uno de los temas desafiantes que has señalado es la elección del gestor agrícola. ¿Hay un buen ‘pool’ de gestores profesionales en Chile?
-Hay un buen potencial, pero dada la baja penetración de la inversión institucional en la categoría, hay poco conocimiento en cómo trabajar con ellos. Hay muy buenos agricultores en Chile que no necesariamente están capacitados para trabajar con el mundo institucional. Necesitan pasar por ese proceso de aprendizaje. Y eso es precisamente en lo que nos hemos hecho fuertes como Sembrador, a través del sistema de gestión integral, que es una especie de transferencia tecnológica para que los agricultores puedan alcanzar el estándar institucional.
-¿Cómo está Chile en relación a América Latina en el desarrollo de esta industria?
-Muy adelante. Muy lejos. En lo que se llama ‘permanent crops’, Chile va muy adelante. Los ‘permanent crops’ es la categoría más nueva entre los ‘real assets’. Se diferencia del ‘anual crop’, es decir, los cultivos anuales como la soya, el maíz y el trigo, donde Argentina y Brasil nos superan por lejos. Esos países también tienen fondos institucionalizados en el área agrícola, aunque de una manera distinta. En los cultivos anuales, se ha desarrollado un modelo desde EE UU, en que los fondos compran tierras y hacen contratos de ‘lease’ con grandes operadores. Trabajan con Cargill, con Monsanto, con grandes empresas y ahí los tipos funcionan año a año, o a cinco años, pero no operan directo.
-¿Han pensado entrar a otros mercados en América Latina?
-Como modelo de negocio es atractivo ir probando donde puede funcionar. Estamos en conversaciones. Ya tenemos identificado a los gestores, hemos identificado los proyectos, hemos tenido conversaciones con compañías de seguros en esos países. Y estamos buscando armarlo. Pero aún no tenemos nada concreto. Sí tenemos cosas concretas hoy en Bolivia y en Ecuador, donde son operaciones más vinculadas al crédito. En Ecuador no es institucional, en Bolivia sí lo es, pero con las AFP locales. Y es un fondo en un formato distinto donde, de todos modos, trabajamos con nuestro sistema de gestión integral. Es súper atractivo Ecuador como destino, tiene alto potencial.
El origen del negocio
Dice que empezó a hacer inversión de riesgo en el sector agrícola mucho antes de entender el concepto. José Miguel Fernández recuerda que hace 20 años, con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), empezó a dar préstamos a pequeños agricultores. Bajo la empresa Subsole, el proyecto se dirigía a las tres grandes necesidades de financiamiento de la actividad agrícola: la compra de la tierra, la de los insumos y el trabajo para la cosecha. Una vez que agotó los recursos iniciales, “quedó una larga lista de espera de agricultores interesados”, dice Fernández. “Pero en ese momento al balance de nuestra empresa ya no le entraba un peso más, por lo que les planteé al BID mis ganas de poder hacer esto con capital ya que ahí se tenía procesos más largos y menos limitantes”.
Recuerda que cuando les presentó el tema al banco, sus funcionarios le explicaron que lo que estaba proponiendo tenía nombres: venture capital o private equity, dos mecanismos de inversión de riesgo que busca hacer aportes de capital a empresas de alto potencial, compartiendo sus riesgos, y que ya existían desde hace años en Estados Unidos. “Pero esa fue la primera vez que escuché dichos conceptos”, dice. Tras ello, tomó un curso en el Venture Capital Institute, en Washington, donde aprendió sobre la industria, y cómo se estructura el negocio. Ahí entendió la importancia de relacionarse con ‘farm managers’, los especialistas en la gestión de los activos relacionados a la actividad agrícola, y los bancos de inversión, que destinaban parte de sus grandes portafolios a este tipo de fondos.
Cuando empezó a hablar de su idea de crear un fondo agrícola, a inicios de los años 2000, “todos me miraban con cara de cavernario o con ciertos prejuicios por lo difícil del área”, señala. “Pero, al acercarme al mundo de las inversiones y manejo de capital privado, de a poco fui madurando la idea y un par de años después tuve la oportunidad de conocer a la gente de Corfo, que en ese minuto estaba empujando unas líneas de financiamiento de ‘venture capital’”. Fue con ese apoyo que creó en 2005 la firma Sembrador Capital, con un fondo inicial llamado Crecimiento Agrícola y para el que buscó US$3 millones en el mercado, lo que se complementaría con US$9 millones adicionales aportados por Corfo. “Visité a más de ochenta personas y el resultado fue difícil, ya que nadie quería invertir en agricultura”, dice.
-¿Cómo lo lograron financiar al final?
– Al final lo hicimos con las tres FFF: ‘Friends, Family and Fools’, aunque de ellas solo ocupamos dos: ‘family and friends’. En ese minuto, una de las cosas que aprendí era que tenías que estar muy ‘apalancado’, o como dicen en Norteamérica ‘the skin in the game’. Entonces eso me llevó a conversar esto dentro de la familia y reconocer que había que poner sobre la mesa todos los recursos que teníamos para salir adelante con este proyecto.
-¿Puso todo lo que tenía en el proyecto?
-Sí, eso me permitió decirles a los inversionistas que independientemente de la cantidad de plata que pusieran, no había nadie más jugado patrimonialmente que yo en esta idea. Esto fue estratégico para convencer a algunas personas, con lo que dimos inicio a Crecimiento Agrícola, con un capital inicial de US$ 12 millones, entre inversionistas y Corfo.
-Ustedes se asociaron a LarraínVial desde un inicio. ¿Por qué?
-Cuando hice el curso de ‘venture capital’, vi que este modelo, en todas las industrias se daba a través de dos patas: Una pata financiera que se entiende con los institucionales que habla el idioma, y una pata más técnica, que es quien conoce el negocio. Si bien en un inicio no entendí por qué, me di cuenta que era muy estructural. Cuando levantábamos dinero para el primer fondo, amigos en LarrainVial me dijeron que estaban interesados en ayudar, pero que también querían participar de la propiedad. Dado lo que había visto me hizo sentido. Hoy Sembrador Capital es 50% de LarrainVial, 16% es Subsole y el 34% soy yo.
Dice que empezó a hacer inversión de riesgo en el sector agrícola mucho antes de entender el concepto. José Miguel Fernández recuerda que hace 20 años, con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), empezó a dar préstamos a pequeños agricultores. Bajo la empresa Subsole, el proyecto se dirigía a las tres grandes necesidades de financiamiento de la actividad agrícola: la compra de la tierra, la de los insumos y el trabajo para la cosecha. Una vez que agotó los recursos iniciales, “quedó una larga lista de espera de agricultores interesados”, dice Fernández. “Pero en ese momento al balance de nuestra empresa ya no le entraba un peso más, por lo que les planteé al BID mis ganas de poder hacer esto con capital ya que ahí se tenía procesos más largos y menos limitantes”.
Recuerda que cuando les presentó el tema al banco, sus funcionarios le explicaron que lo que estaba proponiendo tenía nombres: venture capital o private equity, dos mecanismos de inversión de riesgo que busca hacer aportes de capital a empresas de alto potencial, compartiendo sus riesgos, y que ya existían desde hace años en Estados Unidos. “Pero esa fue la primera vez que escuché dichos conceptos”, dice. Tras ello, tomó un curso en el Venture Capital Institute, en Washington, donde aprendió sobre la industria, y cómo se estructura el negocio. Ahí entendió la importancia de relacionarse con ‘farm managers’, los especialistas en la gestión de los activos relacionados a la actividad agrícola, y los bancos de inversión, que destinaban parte de sus grandes portafolios a este tipo de fondos.
Cuando empezó a hablar de su idea de crear un fondo agrícola, a inicios de los años 2000, “todos me miraban con cara de cavernario o con ciertos prejuicios por lo difícil del área”, señala. “Pero, al acercarme al mundo de las inversiones y manejo de capital privado, de a poco fui madurando la idea y un par de años después tuve la oportunidad de conocer a la gente de Corfo, que en ese minuto estaba empujando unas líneas de financiamiento de ‘venture capital’”. Fue con ese apoyo que creó en 2005 la firma Sembrador Capital, con un fondo inicial llamado Crecimiento Agrícola y para el que buscó US$3 millones en el mercado, lo que se complementaría con US$9 millones adicionales aportados por Corfo. “Visité a más de ochenta personas y el resultado fue difícil, ya que nadie quería invertir en agricultura”, dice.
-¿Cómo lo lograron financiar al final?
– Al final lo hicimos con las tres FFF: ‘Friends, Family and Fools’, aunque de ellas solo ocupamos dos: ‘family and friends’. En ese minuto, una de las cosas que aprendí era que tenías que estar muy ‘apalancado’, o como dicen en Norteamérica ‘the skin in the game’. Entonces eso me llevó a conversar esto dentro de la familia y reconocer que había que poner sobre la mesa todos los recursos que teníamos para salir adelante con este proyecto.
-¿Puso todo lo que tenía en el proyecto?
-Sí, eso me permitió decirles a los inversionistas que independientemente de la cantidad de plata que pusieran, no había nadie más jugado patrimonialmente que yo en esta idea. Esto fue estratégico para convencer a algunas personas, con lo que dimos inicio a Crecimiento Agrícola, con un capital inicial de US$ 12 millones, entre inversionistas y Corfo.
-Ustedes se asociaron a LarraínVial desde un inicio. ¿Por qué?
-Cuando hice el curso de ‘venture capital’, vi que este modelo, en todas las industrias se daba a través de dos patas: Una pata financiera que se entiende con los institucionales que habla el idioma, y una pata más técnica, que es quien conoce el negocio. Si bien en un inicio no entendí por qué, me di cuenta que era muy estructural. Cuando levantábamos dinero para el primer fondo, amigos en LarrainVial me dijeron que estaban interesados en ayudar, pero que también querían participar de la propiedad. Dado lo que había visto me hizo sentido. Hoy Sembrador Capital es 50% de LarrainVial, 16% es Subsole y el 34% soy yo.
